|
||||
|
|
||||
| Relasjonsutvikling |
|
Når man opplever problemer i arbeidet med saker eller problemstillinger, fokuserer man svært ofte ytterligere på selve saken. Man blir dermed blind for det faktum at det er i samhandlingen mellom mennesker vi skaper effektivitet, produktivitet, kvalitet, service, økonomisk overskudd, ineffektivitet, lav produktivitet, dårlig kvalitet og underskudd.
Ofte hører man at det er viktig å skille mellom sak og person. Dette er spesielt en utbredt oppfatning i offentlige organisasjoner hvor lik behandling settes som en norm. I praksis viser det seg mange ganger at denne oppdelingen kan være vanskelig å overholde. Det er alltid personer som er involvert i problemløsning og i saksarbeid. I praksis viser det seg eksempelvis at utredninger og analyser til syvende og sist blir brukt i maktspill for å påvirke hverandre eller for å unngå å bli påvirket. Enhver sak, utfordring eller problemstilling inneholder tradisjonelt og i prinsippet tre ulike fokusområder. Det første er selve saken eller problemstillingen. Dette kan handle om systemer, produksjonsmetoder, markeder, økonomi, teknologi, administrasjon, instrukser, rutiner, planer, budsjetter etc. Det andre fokusområdet er "de andre", eller personer som på ulike måter er involvert i den saken eller problemstillingen som opptar en. Det tredje fokusområdet er "meg selv" eller den som "eier", eller som blir berørt av problemstillingen på en slik måte at vedkommende opplever at man må eller bør handle i forhold til den. Et fjerde fokusområde, som det er mer uvanlig å fokusere på, er de relasjonene man inngår i og de handlingsmønstrene som pågår og som man er en del av i sitt daglige arbeide. Når vi mennesker samhandler skaper vi alltid handlingsmønstre som i større eller mindre grad opprettholdes over år. Dette pågår i familien, i avdelingen, i styret og i politiske organer. Vi vet stort sett hvordan det neste styremøtet blir, eller hvordan møtet i ledergruppen vil utarte seg, eller som en avdelingsleder uttrykte det: "Jeg opplever at jeg går til det samme møtet nå som for 17 år siden". Eller som når noen opplever at man er involvert i meningsløse møter, hvor man opplever seg som maktesløse når det gjelder å få til hensiktsmessige forandringer. Samtidig blir vi noen ganger overrasket, fordi det skjer noe uventet og noe nytt oppstår, vi opplever forandring eller utvikling. Det nye kan overraske en fordi det oppstår så uventet og uten forvarsel. Slike handlingsmønstre, enten de gjentas eller forandres, oppstår ikke av seg selv og de er ikke lagret noen steder. De vokser frem i samhandlingsprosesser. Det er de involverte partene som skaper dem, opprettholder dem og eventuelt er i stand til å endre dem. Noen ganger er handlingsmønstrene hensiktsmessige for å behandle saker og problemstillinger, andre ganger utvikler det seg uhensiktsmessige handlingsmønstre som kan skape store problemer for de involverte. Disse handlingsmønstrene påvirker de involverte, samtidig som det er de selv som skaper dem, den enkelte har dermed en rolle i det som pågår. Ved å ta opp og reflektere over hensiktsmessigheten av slike mønstre, som for eksempel hvordan man opplever at en ledergruppe, en avdeling eller et politisk organ fungerer, er det mulig både å forsterke den praksis man vil videreføre og endre det man opplever som uhensiktsmessig. Skal noe endres på, må det introduseres en eller annen ulikhet i det som foregår. Noen må ta et initiativ til å bringe inn andre synsmåter, involvere andre, ta opp korridorpraten eller la andre røster komme til ordet. Fordi ingen kan stille seg utenfor menneskelige relasjoner, vil organisasjoner bli det de blir som en konsekvens av alt det man gjør eller lar være å gjøre. Det å "ikke handle" vil i en slik sammenheng være en handling. I denne sammenheng vil vanligvis ledere, som er gitt formell myndighet, ha større påvirkningsmuligheter enn andre. Likevel opplever ledere at det ikke gikk helt slik de hadde planlagt eller forventet. Grunnen til dette er blant annet at en ikke kan kontrollere andres respons på det man gjør. Erfaringsmessig viser det seg at det å reflektere over de handlingsmønstre som man er en del av, og sitt eget bidrag til at slike mønstre opprettholdes eller endres, stort sett er en mangelvare. Det er selve saksbehandlingen og problemløsningen som fokuseres og som anses som viktig, relasjoner er noe man jobber med på seminar. I våre utviklingsprogrammer hvor man fokuserer spesielt på relasjonsutvikling utforskes egne og andres erfaringer i det daglig virke. Gjennom refleksjoner undersøker man hvorfor det blir slik det blir i prosjekter, i egen avdeling, i organisasjonen og hvilke handlingsmønstre som utspiller seg og hvordan den enkelte selv er med på å bidra. Den enkelte inviteres til en kritisk utforskning av sin egen praksis med sikte på å forsterke det som er bra, men også for å lære, tenke nytt og handle annerledes. Fokus er mer på hva man faktisk gjør enn hva man burde gjøre. Erfaringer fra tilsvarende prosesser viser at når ledere og medarbeidere får en dypere innsikt i egen praksis og egne bidrag, er de stort sett selv i stand til å finne ut hva de vil, hva de kan og hva de bør endre på. Denne tilnærming til organisasjoner baserer seg på kompleksitetstenking og at organisasjoner ikke er systemer, men pågående samhandlingsprosesser mellom mennesker. Kommunikasjon er dermed ikke et virkemiddel for å nå mål, men det fundamentale i alt sosialt organisert liv og de fundamentale forandringer i organisasjoner er dermed forandringer i samtaler. Fokus blir dermed på hvem som snakker med hvem om hva, hvem som er involvert i ulike samtaler, hva det er legitimt å snakke om, og hva det bare er mulig å snakke om i "skygge-organisasjonen". Hvilke temaer det er som organiserer vår virksomhet og hvilke som unngår vår oppmerksomhet. En utviklingsprosess med et slikt utgangspunkt er ikke fastlagt på forhånd, men utvikles sammen med involverte nøkkelpersoner i virksomheten. Arbeidet vil foregå i større og mindre grupper bestående av ledere og medarbeidere. De som involveres i dette arbeidet bringer med seg viktige problemstillinger fra egen hverdag som man ønsker å utforske. Denne tilnærmingen medfører et sterkt fokus på virksomhetens indre liv, produksjon, læring og forandring, forholdet til brukere, kunder og andre viktige aktører. Deltakerne vil sammen fokusere på egne erfaringer og intensjoner for framtiden for å forsterke eller endre på egen praksis. Intensjonen er å utvikle robuste relasjoner, hvor involverte parter i samhandlinger forstår nødvendigheten av at viktige forhold blir gjort tilgjengelige som temaer og innspill i samtaler for enten å prøve å opprettholde eller forsterke pågående handlingsmønstre, eller ved å introdusere nye temaer i pågående samtaler, for om mulig å få til forandringer. Slike utviklingsprosesser medfører også en viss risiko. Noen vil oppleve det som truende å skulle utforske og reflektere over egen praksis, fordi slike prosesser handler om forandring i identitet og kan dermed være angstfremkallende. Dette må derfor vies spesiell oppmerksomhet. En slik tilnærming passer for virksomheter eller avdelinger som trenger å revitalisere sin virksomhet, eller som må utvikle eller omstille sin virksomhet, utvikle samarbeide og relasjoner, eller mobilisere til nytenking. Tilnærmingen gir ikke oppskrifter og ferdige svar, men vil åpne opp for nye måter å tenke på rundt egen situasjon og samspillet med andre. Det vil gi muligheter til å utforske det man allerede gjør i hverdagen og hvordan man selv kan prøve å endre på de handlingsmønstrene som er uhensiktsmessige og forsterke det man vil opprettholde. Når ledere og andre begynner å forstå at organisasjoner ikke er systemer, noe i seg selv, men pågående interaksjonsprosesser mellom mennesker, vil de innse at det å delta kompetent i relatering vil være den egentlige nøkkelen til suksess. Det å utvikle robuste relasjoner blir et kontinuerlig prosjekt, fordi relasjoner skapes, opprettholdes og forandres i det ordinære dagligdagse møte mellom mennesker. I et internasjonalt fagnettverk |